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先做对的事情 再把事情做对

作者:力点拓展 点击:

2009年初,有这样一个故事在管理界流传:有人问三个正在忙碌的石匠在做什么。第一个回答“我在养家糊口”,第二个回答“我在做全国最好的石匠活”,第三个回答“我在建造一座伟大的教堂”。在管理大师德鲁克看来,只有第三个石匠才是真正的“管理者”。因为管理者的职能就是界定企业的使命,并卓有成效地“做对的事情”。在经济动荡期,把管理历炼成一种重要的商业能力,不仅需要智慧,更需要身体力行。

企业的目的是什么?按照传统经济学的概念,一个企业的目的是利润最大化,是股东回报得以最大地实现。但是彼得。德鲁克讲,组织目的是为了创造和满足客户。一个企业的目的必须在组织之外,而不是在组织之内。组织的基本功能是营销和创新,只有营销,只有营业额进来,一个企业才能够前进。由于企业处在一个不断变化的环境中,产品和服务都会随着时间的变化而变得滞后,因此,我们必须创新。新企业如此,老企业也一样。

对于高层管理者在企业策略中所扮演的角色,德鲁克讲得非常深刻。一个企业的使命、一个企业的核心价值观、企业的目标和战略是高层管理者不可推卸的责任。有些东西是可以由中层经理人来做的。但使命、策略则必须由高层管理团队集体做出决策。另外一个概念,就是效果与效率。什么叫做效率?效率是在单位时间内的生产力;什么叫做效果?比如生产机械打字机的工厂,上海飞鱼牌打字机在30年前还是一个非常好的产品,如果不看市场的动向,只是埋头苦干,很高效地在单位时间内生产更多的飞鱼牌打字机,结果却是没有人来买,这是莫大的资源浪费。这不叫有效果,这叫效率。作为一个企业,重要的是成果。换言之,产品要对路,生产出的东西要有人来买。

德鲁克对效果的另一种说法是,要做正确的事情。一个企业、一个组织,要为社会做出贡献,而不是在单位时间内提高效率,为企业自己的目的来生产。关于这一概念,我们还有很多可谈。第一,分权化是基于1942年他到美国通用汽车公司进行的调查之后,得出一个事业部的概念。今天许多大企业,像联想等都采用事业部的概念在运作。这是在20世纪40年代通用汽车公司经过20年的实践建立的一种组织结构。

德鲁克在《21世纪的管理挑战》中说:“20世纪中‘管理’最重要、最独特的贡献就是在制造业里,将体力工作者的生产力提高了50倍之多。21世纪,‘管理’所能做的与此同样重要的贡献,就是必须增加知识工作者和提高知识工作者的生产力。20世纪,企业最有价值的资产是生产设备;21世纪,最宝贵的资产(不论是商业或非商业机构)将是知识工作者和知识工作者的生产力。”

一台电脑,如果没有知识武装起来,将是一个废物。如何提高知识工作者的生产力,则是21世纪人们所面临的挑战。

 

 
 

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